對于主管來說，必定有業(yè)績的壓力，面對外界的競爭，總是想著各種應(yīng)對策略，思考要如何改變才能出奇制勝。但是，無論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時四處碰壁。心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。

員工真不愿意改變嗎？要讓員工接受改變，真的非常困難嗎？在沒明白背后的原因之前，就武斷認(rèn)定員工不愿意改變或不求進步，是非常不公平的。

    
    擺脫成見

   提示：抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必經(jīng)的過程。

    根據(jù)美國普里契特管理顧問公司的統(tǒng)計顯示，通常只有20%的員工一開始就會全力支持改變，50%的員工持中立態(tài)度，另外30%的人對于改變非常抗拒。

   事實上，抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必然的過程。不是每一個人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時間調(diào)整，更需要主管的溝通與協(xié)助。

   做業(yè)務(wù)的都知道，顧客有反對意見時，不應(yīng)該認(rèn)為顧客是錯的，而一直強力推銷自己的想法，應(yīng)該了解反對意見背后的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產(chǎn)品再好也無法繼續(xù)銷售。   

  化解員工的抗拒心理

   提示：主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙。

   面對員工的抗拒，主管不應(yīng)該不斷地向員工強調(diào)改變的必要性，而是要正視員工的反應(yīng)，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理。

   “主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙，而應(yīng)該當(dāng)成機會。”哈佛商學(xué)院教授達德。吉克說。

    員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有說清楚，讓員工產(chǎn)生疑慮，或是沒有提供足夠的協(xié)助，讓員工不知該如何是好。

    
    界定彼此的權(quán)利義務(wù)

    提示：員工不是反對改變，而是在意對他個人造成的影響。

     員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅。史翠貝爾說的，組織與個人之間本就存在有既定的“個人契約”來界定彼此的權(quán)利義務(wù)。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調(diào)整員工的工作內(nèi)容，但對于員工來說，他勢必會想到自己的權(quán)益是否受到了影響。他是否比過去要多做許多卻沒有得到相應(yīng)的報酬，或是他必須承擔(dān)更多的責(zé)任，但是權(quán)限并沒有相對增加。

    
    員工為何不愿意改變？

    提示：主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒想該如何做。

   到底是什么原因讓員工面對改變時心生抗拒？根據(jù)《為何你不接受我的想法》一書的作者瑞克。莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4個不同的層次。

   層次一，信息不明確。對于新決策，員工往往只是被告知決策的結(jié)果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。

    層次二，情況不了解。員工對于該如何改變完全不了解。許多時候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做。當(dāng)然，你可以和員工充分溝通后，再決定確切的做法。但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何與下屬討論？

    層次三，心態(tài)不安。“對于許多人來說，面對改變最常見的負(fù)面情緒反應(yīng)就是失去掌控的不安。”達德。吉克說。有時候改變意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他無法確實掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。
        

  你讓員工轉(zhuǎn)調(diào)職務(wù)或是部門時，也許是希望他能得到全面的歷練。但對員工來說，必須重新學(xué)起，而且也不知道自己未來會做得如何。身為主管，如果沒有考量到員工心里的擔(dān)憂，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。
        

    層次四，心理不信任。因為過去太多不好的經(jīng)驗，讓員工不相信改變會帶來任何好的結(jié)果；或是覺得改變只是為了組織的利益，對于員工沒有任何好處。當(dāng)你明白了員工不信任的理由，其實也是提醒自己，在過程中應(yīng)避免發(fā)生類似的情形。

     化解抗拒的公平需求
        

  提示：不是要安撫情緒，而是要化解疑慮。

    在面對員工的抗拒時，不要想著采取安撫的態(tài)度，這樣根本誤解了問題的本質(zhì)。事實上，員工需要的不是安撫，而是化解心中的疑慮。

    主管與員工之間時常處于信息不對稱的狀況，許多的信息或是事實只有主管知道，員工卻是一無所知。這會讓員工覺得不公平，更會對改變本身產(chǎn)生質(zhì)疑。

    根據(jù)心理學(xué)家多年的研究，相對于結(jié)果本身，人們更在乎結(jié)果產(chǎn)生的過程。這源自于人性的基本需求，人們總希望被視為獨立的個體對待，希望別人能尊重他們的想法和感受。因此，過程的公平與否非常重要。

    根據(jù)歐洲管理學(xué)院教授金誠與芮內(nèi)。莫伯格尼多年的研究結(jié)果，要達到過程的公平，必須做到兩點：一是向員工解釋清楚。正如先前所說，員工必須知道“為什么”，為什么需要改變？也許你真的說明了原因，但你是否真正做到了信息透明？如果員工無法得知信息，又如何要求他去接受改變？二是聽員工的聲音。在決策的過程中，你是否有讓員工表達自己意見的機會？許多時候主管認(rèn)為有必要改變的事情，員工并不這么認(rèn)為；主管認(rèn)為改變會帶來好的結(jié)果，員工卻認(rèn)為改變只會帶來負(fù)面的結(jié)果。角色不同，會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。

    不論最后的結(jié)果是采用你的想法、員工的想法，或是重新找到新的做法，這并不是最重要的，關(guān)鍵在于員工的意見被聽到、被討論過。金誠教授特別提醒說：“公平的過程不是要取得共識，或是為了滿足每個人的需求而作出妥協(xié)。”公平的過程講求的是每一種意見都有表達的機會。

    化解抗拒的具體目標(biāo)

    提示：不要談?wù)搩r值觀，而是溝通具體的事實。

    口號、價值觀、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。

    “人們必須知道改變的具體目標(biāo)，而不是遙不可及的空泛概念。”通用汽車公關(guān)部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說。你要溝通改變所帶來的結(jié)果時，不要對員工說希望要成為市場上的第一品牌，而是具體的說出下一個月產(chǎn)品銷售量能比這個月增長多少等較為具體的目標(biāo)。

    除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應(yīng)說明具體的作為。你或許覺得，和其他的競爭對手相比，你部門的員工不夠積極地拓展新的客戶，因此你就這么告訴員工：大家應(yīng)該具備主動積極的態(tài)度，增加更多新的客戶。但這樣的陳述很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些？競爭對手做得好的部分又是哪些？你的員工又應(yīng)該做出什么樣的調(diào)整？

    哈佛商學(xué)院教授霍華德。斯蒂文說：“如果員工不了解游戲規(guī)則，就不會有任何實際行動。”在管理上，可預(yù)測性是非常重要的因素，特別是面對任何改變，應(yīng)該盡量降低過程中的不確定性，才能增加員工對于改變的接受度。

    化解抗拒的現(xiàn)有事實

    提示：不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難。

    主管通常只看到改變好的一面，卻忽略過程中可能遇到的困難或阻礙。不要忘了，員工是真正執(zhí)行改變的人，對于整個過程他們是有親身體驗的。員工心里明白，事實上過程并不如主管所說的順利和容易。

    為了讓員工接受你的想法而刻意忽略負(fù)面信息，只會適得其反。惟有確實反映事實，才能取得員工的信任。況且，你把困難說明，也代表了你確實能明白員工必須做出極大的努力去達成目標(biāo)，這讓員工感受到你與他是站在一邊的。

    化解抗拒的權(quán)力效應(yīng)

    提示：不要只顧慮員工的想法，而要去影響員工。

    擔(dān)任主管的職務(wù)，最重要的就是運用自己的權(quán)力去影響別人。這不是說擅用職權(quán)，強迫員工接受你的命令。而是主管有最后的決策權(quán)，決定什么事情應(yīng)該做、必須去做。

    有時候，員工需要有人不斷在背后“推”他向前，他以為自己做不到或是做不好，但事實上，員工是有這個能力或是潛力的。然而，如果沒有嘗試，就永遠(yuǎn)不會知道。

    員工以為學(xué)習(xí)新的工作能力是很困難的，或是他以為自己對這方面的工作一點興趣也沒有，也不認(rèn)為自己有這方面的能力，但這可能只是他心里所想的。員工個人的想法當(dāng)然需要考量，但是過度顧慮的結(jié)果，卻有可能因此傷害了員工。你仍應(yīng)該要求他接受指派的工作，但是很重要的一點，你必須提供應(yīng)有的協(xié)助，盡量幫助他解決過程中的困難。

    擔(dān)任主管的不應(yīng)該擔(dān)心自己與員工的意見相左，許多時候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。

    改變的成功與否，關(guān)鍵不在于改變本身，而是員工。員工的抗拒不是不可改變的——身為主管的你是否用對了方法去解決問題？