重新認識“服務”的價值
　　服務戰略的導入，對于很多制造企業來說，是提升企業系統競爭能力的契機。一個成功的企業，通常在進入市場的機遇、通路模式、營銷方法和銷售技巧及產品設計性能、外觀、成本上有一定優勢，這些優勢結合在一起就構成企業的總體競爭優勢并導致最后的成功。但是隨著競爭不斷激烈和市場成熟，成功的通路模式和銷售技巧也會為大家所掌握，這時，可能會出現兩種情況：
　　一是競爭對手的模仿和跟進速度會不斷加快，你的一款產品出來一個月甚至更短的時間就會有模仿的產品，同樣你也可以跟進別人的產品。這就導致在產品設計方面很難保證有壓倒性優勢。
　　二是由于大家已經習慣了單方面挖掘所謂賣點，最后導致標準和市場的混亂。以音響為例：你賣靜電音響，我賣電子分頻，他賣超高音等，這在廠家方面似乎實現了差異化，但是卻讓消費者在選擇時更加混亂，加上終端的一些過激的做法，過度的產品營銷不但將大家拖入一場不分彼此的市場混戰，而且將傷害消費者對產品的信任，最終影響這個市場的良性發展。
　　換一個角度來看，一個消費者購買你的產品，比如說音響，從消費者的角度看，他可能不是為了買音響設備，而是要購買一種高質量的音樂生活！這時簡單提供一套音響（不論它的質量是好是壞），我們的消費者可能并不能真正進入到這種高質量的生活狀態。對消費者而言，首先在購買的時候，他需要專業、親善的導購服務，令他感到正在進入一種高尚和令人尊敬的生活；接下來，他要比較方便地提升自己的音樂素養和知識，能夠了解到經典的和流行的音樂資訊，能夠廣泛和便利地獲得好的碟片；進入音樂影像化的時代，他還需要一臺高檔的平板電視，另外，他的家庭環境、家居、裝飾也需要符合這種高質量音樂生活的標準和要求。推而廣之，就是企業需要提供內容完整、層次豐富的服務，令消費者生活的各方面都與這種高質量音樂生活相一致、相匹配。
　　這就要求企業導入服務戰略：更有效與直接地把握顧客的需要，并結合自己的資源平臺實現顧客價值的最大化，而不是簡單販賣產品。
　　在導入服務戰略的過程中，企業將發生幾個層面的重要轉變或者說轉型：
　　第一，企業的角色和定位可能發生轉變，形成新的企業定位優勢。比如一個生產音響的企業，以前它最好的定位可能就是：企業將生產出最好的音響器材——當然我們知道它實際上難以做到，更難以向消費者證明。而在導入服務戰略的運作理念后，企業可能將自己定位成：一家最專業和出色的“高質量音樂生活”的服務商和產品供應商。
　　在這個定位轉變之后，這個企業和它原有的競爭對手實際上已經不是在一個層面上競爭，企業將更好地整合出一個強大的資源平臺，締造出企業更大的生存空間、更多的新的利潤模式。
　　第二，企業將有效提升自己的品牌。我們知道品牌的核心就是與消費者的關系，品牌的價值在于使企業獲得一個具有一定顧客忠誠度的、相對穩定的市場。在導入服務戰略后，品牌將不再單單是一個產品，它會更多地介入到消費者的生活領域，與消費者之間形成更加密切和友善的關系——這是一個強勢品牌的關鍵所在。（那些廣告打出的所謂品牌只是空中樓閣，成敗一瞬間。）
　　第三，企業將有可能提升內部的管理競爭力。從長期來看，一個企業的成功不是取決于個別領袖的天才，也不取決于企業的營銷能力，而取決于企業在制度設計和管理上的競爭力。企業在服務戰略的具體落實中，要從以往不夠嚴謹的、粗放型的管理轉向建立一個更加專業化、高效能、精致型和戰略型的組織管理體系，在管理思想、職能規劃、人力資本規劃、內部流程等方面做出相關的調整。
　　導入什么樣的服務內容和項目
　　從縱向的角度，我們可以把企業提供的服務以類似“金字塔”的方式，按服務附加值由低至高劃分為四個層次：
　　第一個層次是基礎級的。我們稱之為“補償性服務”，也可以籠統地稱為售后服務，就是在銷售產品之后，企業循例必須向顧客提供的免費安裝、使用輔導、維修、配件更換等，當然我們也可以把在銷售中的導購過程歸入其中。
　　第二個層次是信息服務。就是向顧客提供產品使用方法。相關信息等資訊內容。在互聯網時代，企業以信息服務為基礎，可以打造一個企業與消費者之間的互動平臺，利用提供信息服務的機會，整合顧客資源，細分顧客群，從而進一步提供更加人性化、個性化的服務。
　　第三個層次是集成化服務。就是不再簡單售賣單一產品，而是針對顧客的需求，整合相關資源，向消費者提供更加豐富、更加貼近和滿足顧客需求的軟、硬件產品。
　　第四個層次是向顧客提供解決方案。前三個層次中，顧客是主動者，主動購買、選擇；而服務的第四個層次，是企業在具備更有效地把握和滿足顧客需要的能力之后，主動向顧客提供更好的解決方案，企業的角色不再單純是一個銷售商，還是一個專家。
　　怎么理解這四個層次的服務呢？這里舉一個例子來說明。比如說賣剃須刀：
　　•一周后剃須刀壞了，你為顧客提供免費的維修，或者為了讓剃須刀能夠使用更長時間，你免費贈送顧客一把刀片。這時你做的是第一個層次的服務。
　　•為了讓消費者更好地使用剃須刀，你辦了一個網站，網站上有最安全的剃須方法、最舒適的剃須方法、剃須刀的發展歷史等等。你不但可以向顧客傳遞信息，也可以通過這個平臺知道你的一位顧客平均幾個月買一把剃須刀，他習慣使用的剃須刀類型等。這時你做的是第二個層次的服務。
　　•顧客來買剃須刀，你看了看他的臉，摸了摸他的手，沒有賣給他剃須刀，卻遞給他一只最新的自動除須泡沫，因為你發現顧客的膚質不適合長期使用剃須刀。這時你做的是第三個層次的服務。
　　•顧客來買剃須刀，但是之前你就知道（當然是通過前面幾個層次），你的顧客是一個追求時尚、哈韓的年輕人，他剃須是為了更時尚、更酷。所以你對他說，他不需要剃須刀，也不需要除須泡沫，因為現在韓國正流行把胡須留起來，留成一些奇怪但漂亮的形狀，他需要的是一種美須的新服務。你是賣剃須刀的，但是你還提供一種叫美須的服務。這時你向消費者提供的是第四個層次的服務——解決方案式的服務。
　　 這四個服務層次雖然提供的附加值不同，但是在整個服務體系中相互依存、同樣重要，并且相互聯系、逐漸發展，最后構成一條企業的服務利潤鏈。    
　　對于一個開始導入服務戰略的企業來說，如何設計和發展自己在每一個層次具體的服務項目和內容，比如補償性服務的特色和標準應該是什么、信息服務和集成化服務具體又是什么樣的，有下面幾個前提：
　　第一，框架清楚。每一項服務的內容以及與其他內容的關系一定要界定清楚。在一個大的策略下，每一個階段的重點應該是清楚的。每一個服務項目要有入口，即知道怎么開始做；也要有出口，即知道最后怎么很好地融合在一起。
　　第二，資源匹配。增設一項服務內容，企業必須要有在人力、物力、知識、管理上的支持，所以每一項服務都需要考慮最后對整個服務利潤鏈的影響，也要考慮企業現有資源是否能提供足夠的支持，客觀上要求前期有一定投入，形成一定的力度。
　　第三，全民動員、全員創新。這是最重要的。服務戰略關鍵是隨需應變，一成不變的不是服務戰略。很多具體的服務項目和內容，應該是從一線員工和顧客實際的接觸中總結出來的，這樣的服務才具有針對性和有效性。所以，在導入服務戰略時，就應該同時導入員工特別是一線員工與公司層面的溝通機制。
　　如何確保服務戰略有效執行
　　先看一個案例：美國西南航空公司是一家以服務導向和低成本競爭策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顧客準備搭機去夏威夷度假，同行的還有他的寵物小狗，按照航空管制規定，狗是不可以上飛機的，怎么辦？這時航空公司的一名員工主動走過來，幫助這位顧客代養了這只狗。10天后，狗的主人度假回來，在機場接機的就是他的小狗。
　　這是一個比較典型的案例，它說明：第一，在服務過程中，員工的主動性和創新精神是至關重要的。因為在那一刻，公司是不會知道顧客真正需要什么的。第二，在這里員工一身融合兩個角色，既是執行者，又是決策者（決定怎么做），這和傳統上員工只是被動執行不同。所以保留一定的權力上行的空間，讓員工有可能去主動、積極地面對和解決顧客的問題是必要的。
　　需要注意的是，在企業戰略轉型時，解決認識問題比解決技術問題重要得多。比如，在企業開始執行服務導向的競爭策略時，我們可以用顧客規模、顧客價值和顧客忠誠度三個指標結合，替代原來的“市場份額”，來反映企業的經營能力和成長前景。顧客忠誠度是其中的關鍵指標，而決定顧客忠誠度的，是員工忠誠度和員工滿意度。又比如，在導入服務戰略時，企業通常會同時引入一個信息化平臺（如CRM系統），但在許多企業，CRM最后大多淪為企業的用戶檔案庫，而CRM最重要的作用顯然不是為了形成用戶檔案，而是在于細分顧客群，進而進行深度營銷——企業的信息化平臺不是為了單方面地提供信息或收集資料，而是為了形成互動，為了整合顧客資源和競爭資源。
　　每個企業有各自不同的企業環境和企業經驗，在導入服務戰略后，企業價值鏈重心從生產/銷售端后移向服務端，對企業文化、管理及制度提出了深層次的要求，相應的改造并非一朝一夕可以完成的，在實際操作方面的一些建議是：
　　一、建立一個責任明確的專業團隊。“具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位”（《華為基本法》），服務戰略在業務思考角度、行為要求上與原先有很多不同，專業化的團隊可以確保細節上的正確性和完善性，保證執行的效率和服務戰略的深入發展。
　　二、導入KPI關鍵績效指標。傳統上，制造企業的員工績效考核大都是結果考核（僅從銷售結果來考核員工的績效和能力），這不適合服務化營銷的要求，應導入簡明的KPI，將結果考核轉化為對員工的過程考核。
　　三、建立更具溝通性的管理文化。雖然決策的結果可以是“從賢不從眾”，但決策的過程應該更具開放性和溝通性，這樣才能充分調動員工的主動性和投入性。員工的主動性和投入性是有效的、創造性的服務的源頭。
　　四、導入初期的內部營銷。內部營銷的深度決定了外部營銷的深度，在企業向外部推行服務營銷的時候，首先應該在內部建立服務導向和服務意識：企業應該通過新的人力資源評估體制，在內部建立服務導向的氛圍與文化；通過營銷政策的創新，促使渠道和終端的服務化。
　　企業的產品競爭力和服務競爭力是緊密結合在一起的，當企業意識到服務的重要性，并且開始推行服務戰略的時候，它既找到了一個向上的臺階，同時又面臨著變革勇氣和決心的巨大考驗。