為了以客戶價值為中心的創新，就必須改變固有的觀念。 
　　德魯克在《創新與企業家精神》一書中說，戰略將“已經成型的產品或服務轉換為新的東西。它改變了這些產品或服務的效用(utility)、價值和經濟特征。雖然從物理角度來看，這些產品或服務并沒有什么改變，但從經濟角度來看，它們卻是迥然不同的新事物。” 
　　說到企業在實踐中如何使用“改變價值和經濟特征”這個重要的創 
　　新戰略，或許“如家”的例子會給我們較大的啟發。因為，“如家酒店連鎖公司”創造了一個看似傳統卻又全新的經濟型酒店行業。 
　　在人們的印象中，傳統的酒店行業，三星追四星、四星追五星，而且三星之間、四星之間、五星之間都在為追趕競爭對手而制定競爭策略。與之相反，“如家”對旅客的價值則是通過對傳統星級酒店要素的剔除、減少、增加、創造，把自己與星級酒店和社會旅館區別開來，推出了中國的經濟型酒店模式。“如家”的這種做法本身就是一種創新。 
　　如今越來越多的商務旅行人士和經濟富裕的出外旅游者，第一需要的是充足的睡眠。由于出差公干的商務人士業務繁忙，出外觀光旅游的人也同樣感覺時間緊張，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們其實根本無暇享受。對他們而言，最重要的設備只有兩個：床和衛生間。因此，“如家”做的第一點是：給客人提供一個溫馨、舒適的睡眠——即睡個好覺，同時能夠舒舒服服地洗個澡。“如家”的衛生設施達到、甚至超越傳統星級酒店的水準，保持“叫早”服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。 
　　不論是星級酒店，還是經濟型酒店，旅客都要求良好的服務。因此，“如家”做的第二點是：提升旅店的服務質量，讓“如家”的客戶能享受到高水準的住宿質量、因良好家具帶來的舒適性、市中心區位所帶來的方便性，同時得到清潔和安全周到的服務。 
　　在人員配比（即員工與客房數的比例）上，“如家”一直控制在0.3到0.35之間，而一般的酒店，人員配比都在1以上。（“如家”每百間房的用人為30至35人，遠遠低于傳統高星級酒店的每百間房100至200人的配置。）“如家”使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有占地50至100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。（如果附近有餐館，甚至干脆把餐廳也省了。）大堂不大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的、溫馨的。“如家”在客房的干凈程度、房間的布局、床鋪以及淋浴上突出重點，但是卻收取低于傳統三、四星級酒店的價格。因為“如家”不在餐廳、桑拿、KTV、大廳等地方過多投資，其成本也就自然地降了下來。這樣的“花社會旅館的錢，享受星級酒店的服務”，自然廣受旅客的歡迎。無怪乎，“如家”成立這幾年來，發展勢頭如此之猛，一躍而為中國經濟型酒店的龍頭，在中國酒店業激烈的競爭中贏得一片天地，找到了全新的藍海。 
　　“如家”的成功，絕非偶然。因為它找出了競爭對手忽略的地方，提供客戶尚未滿足的需求。 
　　找出競爭對手忽略之處，提供客戶尚未滿足的需求，實在是營銷最基本的東西，可是為此能去孜孜不倦努力的人卻那么少，說起來，德魯克對此也無法解釋。他在《創新與企業家精神》中說：“大多數讀者會這么認為：‘這只不過是最基本的營銷理論。’他們的想法完全正確，這確實只是最基本的營銷理論，也就是要從分析顧客需要的效用、他們要購買的東西、顧客的現實情況以及顧客所需要的價值入手。但是，為什么經過了40年的營銷理論宣傳、教育，而且還有專門從事營銷的專業人員，卻仍然只有少數幾家公司愿意接受這些市場營銷理論呢？我無法做出解釋。現實依舊如此，凡是愿意把市場營銷作為戰略基礎而加以運用的人，就很可能以最快的速度、最小的風險獲得產業或市場的領導地位。” 
　　（來源：中國證券網）